Quels paradigmes pour les managers d’aujourd’hui?

«La pleine conscience: le nouveau paradigme des managers», pouvait-on lire récemment sur LinkedIn. Et dessous, le commentaire de quelqu’un: «jusqu’au paradigme suivant». Il est vrai que les «paradigmes» managériaux ne manquent pas. L’inflation de modèles est grandissante. Des modèles émergent et disparaissent plus ou moins rapidement. Certains ont persisté plus que d’autres, ou persistent encore. Citons par exemple le «management par objectifs». Beaucoup d’organisations s’y raccrochent, alors même que son efficacité a depuis longtemps été infirmée. Mais on le garde, peut-être par acquit de conscience ou faute de mieux, peut-être par paresse, peut-être par peur de devoir changer. Encore et toujours, les objectifs donnent l’illusion d’être factuels et tangibles, et ça rassure.

Le manager modèle

Au fil de l’histoire, le terrain managérial a été occupé par des modèles issus de la psychologie sociale. Celle-ci a transformé les approches du management, en y amenant des outils principalement de communication. L’analyse transactionnelle (AT) ou la programmation neurolinguistique (PNL) ont été les deux courants les plus en vogue. Cette entrée en force d’une science dite «molle» a certes donné une place plus grande à l’individu et aux interactions, mais il n’est pas certain qu’elles aient augmenté pour autant les capacités managériales des responsables.

Plus récemment sont apparus des paradigmes autour de «l’intelligence»: l’intelligence émotionnelle tout d’abord, qui a su trouver une solide place dans le langage managérial; l’intelligence spirituelle ou l’intelligence philosophique cherchent à trouver leur marque sur ce même terrain, une sorte de tentative d’aller au-delà des seuls aspects émotionnels dans les pratiques de conduites; enfin, l’intelligence positive trouve de plus en plus de disciples, avec son lot de pleine conscience et son jargon spécifique, à commencer par la bienveillance et l’empathie, les plus usités. Serait-ce donc là le nouveau Graal du manager modèle? Pas certain!

Dans le fond, le management fait appel à deux composantes majeures: l’organisation et la structuration d’un collectif d’une part; la gestion relationnelle de l’autre. D’un côté, le manager est amené à orchestrer des compétences diverses pour aboutir à un résultat et en même temps, il veille à ce que les relations puissent être bonnes entre les protagonistes. C’est précisément sur ce point-là que se situent les manques, malgré toute la psychologie et les intelligences qu’on a pu y mettre jusqu’alors.

Pourquoi? Les causes sont multiples. Mais il y a une constante qui explique beaucoup de choses: nous n’avons pas appris à être en relation. Il nous manque du savoir (ou de la conscience) et du savoir-faire dans nos rapports aux autres. Du coup, nous sommes bien souvent très maladroits dans nos relations, d’autant plus lorsque nous sentons que des liens se sont dégradés et que nous sommes pris par nos émotions.

Un apprentissage plus qu’une méthode

Est-on en mesure d’acquérir des compétences en matière de qualité relationnelle? Est-ce possible de repérer les signaux faibles d’une dégradation relationnelle? Peut-on restaurer des liens qui ont été bloqués, parfois pendant des années? Nous pensons que oui. Un élément, parmi d’autres, est de reconnaître que l’autre, tout comme nous-mêmes, est ignorant et maladroit dans sa capacité relationnelle. Tous les jours, nous prêtons de mauvaises intentions aux autres («elle a dit cela juste pour me faire du tort»), nous avons envers eux des propos faits de jugement («c’est un manipulateur») et nous exerçons sur eux des contraintes («tu fais ce que je te dis de faire, un point c’est tout»). Le prêt d’intention, le jugement et la contrainte sont les trois ingrédients majeurs de toute dégradation des relations.

La conscience que nous pouvons développer sur nos propres maladresses et le fait de reconnaître ces mêmes maladresses en l’autre, feront de nous des managers capables d’instaurer de la qualité dans nos relations professionnelles. Nous pourrons exercer notre métier en architecte organisationnel et en bâtisseur de relations de qualité.

Amener cette qualité, ce n’est pas une méthode, c’est un apprentissage. Comprendre ce qu’est une relation, passer d’une conscience passive à une conscience active sur ce qui la dégrade, c’est là que le manager saura faire la différence.

Alors donc, managers: mettez de la qualité dans vos relations. Votre quotidien managérial sera transformé.

ACTAES