Mesurer la capacité des collaborateurs à se transformer

La crise que nous traversons et qui risque de provoquer des effets encore difficiles à quantifier, les organisations vont devoir mobiliser leurs équipes, faire preuve de créativité….et de résilience pour faire face à tous ces défis : transformations digitales, morcellement des organisations, chocs des générations, fusions à répétition, réorganisations et plans sociaux, nouvelles contraintes concurrentielles, problématiques budgétaires, ruptures technologiques… autant de nouveaux défis à relever cette année ! Mais comment être prêt ?

Face aux situations difficiles que nous traversons, nous pouvons être en situation de blocage, dans une forme de stupeur qui, sous l’effet du stress, nous empêche de prendre les bonnes décisions. Les organisations font face à des ruptures stratégiques de plus en plus fortes et rapides : Cette multiplication des changements provoque une montée des peurs et du stress qui poussent au repli sur soi (Comment vais-JE m’en sortir ?), alors que l’agilité de leur organisation dépend de la question (Comment allons-NOUS nous en sortir ?). Cette capacité à nous mobiliser ensemble, à faire preuve de solidarité, à contribuer au jeu collectif est donc essentielle pour faire face.

Face à cela nous activons – plus ou moins – nos ressources pour rebondir.

Ainsi, lorsque l’on doit relever ces défis la difficulté n’est pas tant de définir une stratégie, un plan de communication ou de présenter une nouvelle organisation. Au-delà de ces aspects fondamentaux qui sont délicats, la difficulté souvent mésestimée réside dans la capacité de l’équipe dirigeante à savoir si les équipes sont prêtes à suivre et à s’engager dans la transformation.

Pour mesurer la capacité des collaborateurs à vivre les transformations 3 points sont à investiguer et peuvent faciliter l’engagement des collaborateurs dans cette période.

1 – Se questionner pour savoir s’il on peut mobiliser l’ensemble de ses ressources et de celles de ses collaborateurs : cela passe par la capacité du dirigeant à connaitre et valoriser les compétences de chacun, à diffuser les bonnes pratiques, à mettre en place une communication efficace et non-violente et à créer les conditions d’un management bienveillant – et exigeant – sur lequel chacun peut compter dans un contexte difficile. Au-delà des indicateurs habituels, le dirigeant doit ainsi pouvoir mesurer, au sens perceptuel, les signaux faibles des individus qui composent son organisation. Être à l’écoute de ces signaux, c’est pouvoir anticiper et agir dans l’intérêt de l’organisation. Il s’agit donc d’une posture qui vise à créer les vraies conditions d’une confiance entre le dirigeant et ses équipes.

La première clé est donc liée à la bienveillance – la confiance mutuelle – que le dirigeant saura introduire pour libérer plus d’énergie positive et créatrice dans les phases de défis ! 

 2 – Centrer ses efforts pour parvenir à aligner la ressource humaine au projet de l’entreprise. Partager la vision, c’est à dire savoir quelle est la contribution de chacun est fondamental. Si cela semble être une évidence sur le papier, la pratique du soutien managérial demande une attention, aux autres, permanente ! Dans un environnement incertain, l’horizon se rétrécit comme les esprits et le dirigeant doit – avec ses collaborateurs – réussir à dire la nouvelle page de l’entreprise qu’ils ont envie d’écrire ensemble. Ce trait de lumière les guidera et portera leur engagement. Mais si les uns et les autres ne peuvent se situer, comment pourraient-ils avancer ?
Or très souvent, le dirigeant n’a pas accès à la manière dont les collaborateurs vivent l’incertitude (retour de confinement par exemple). Le dirigeant est alors prisonnier de ses représentations. Heureusement, ces dernières années ont vu fleurir de nombreux outils RH développés par des start-up (outils de « people analytics ») qui donnent des informations au dirigeant. Bien entendu, ces outils ne sont pas parfaits. Ils sont souvent nombreux et spécialisés. Disposer d’une mesure est donc une quête difficile et dont l’objectivation est compliquée mais rendue possible par des approches globales et holistiques.

La seconde clé est celle de disposer d’un profil clair des perceptions et des ressentis qui sont de réels points d’appui, ou au contraire des fragilités à corriger.

3 – Savoir générer de la performance durablement, à la fois dans le temps et en fonction des circonstances.  La crise COVID, met en évidence que la notion de crise est une notion durable et récurrente. Cela engendre donc l’obligation de nous réinventer. Les collaborateurs attendent plus qu’un simple « retour à la normal ». Le leader doit impérativement se centrer sur le développement d’un véritable esprit collaboratif, de faire jouer les solidarités et les forces complémentaires pour renforcer le collectif et libérer ainsi la créativité.

La troisième clé est la capacité à donner à l’organisation les conditions de confiance nécessaires à la créativité pour trouver des solutions face à la crise.

En intégrant ces trois points, le dirigeant – et les collaborateurs, s’il partage avec eux – peut cibler les actions prioritaires auprès des individus pour faire bouger les comportements. Le processus de résilience est un formidable levier pour cela.

De quelles ressources disposons-nous?

Le point positif est que nous disposons de nombreuses ressources ! Mais souvent, nous n’avons pas conscience de toutes ces ressources qui agissent, interagissent comme des facteurs de protection ou, si nous n’en prenons pas soin, sont des facteurs de vulnérabilité. La bonne nouvelle, c’est qu’on peut mettre en place des actions pour réduire ses vulnérabilités.
Parmi ces ressources figure la capacité à demander de l’aide à des personnes de confiance de notre écosystème (dans ou hors de l’entreprise). La peur du jugement de l’autre est un frein sur lequel chacun peut agir.

Activer sa résilience, c’est savoir comment avoir le courage de demander de l’aide

Comme nous l’avons évoqué, l’agilité de leur organisation dépend de la question « Comment allons-NOUS nous en sortir ? »

Un souci permanent auquel le dirigeant n’échappe pas !

Or cette tentation de l’isolement est largement partagée, y compris au sein de l’équipe dirigeante : face au changement, nous sommes programmés pour exprimer avant tout une peur, une angoisse archaïque qui peut nous amener à des réflexes de repli sur soi.

Pour parvenir à sortir de cette posture, il est essentiel de pouvoir créer – ou réactiver – les conditions de confiance nécessaire à l’activation du processus de résilience en priorité au niveau du Comité de Direction. Ici, l’exemplarité est capitale en termes de bienveillance et de confiance mutuelle. Elles favorisent la libération de cet élan essentiel qui mobilise l’énergie pour faire face, au lieu de la gaspiller à résister.

Savoir demander de l’aide, questionner l’autre, pour rebondir ensemble

La qualité du lien au sein de l’équipe dirigeante, de sa solidarité, de sa capacité à l’entraide imprime une image forte sur le reste des collaborateurs. Le regard confiant de l’autre sur notre potentiel libère beaucoup d’énergie positive. Il faut savoir que pour questionner en confiance l’autre, il faut aussi savoir prêter de l’attention à son sort, à ses possibles.

Oui, la pratique du soutien managérial demande une attention permanente aux autres ! En retour, ce soutien, l’échange, le questionnement confiant et mutuel, renforcent l’adhésion. Engager ses collaborateurs à formuler la nouvelle page de l’entreprise, qu’ils ont envie d’écrire ensemble devient un enjeu fort. Savoir diffuser les bonnes pratiques, mettre en place une communication efficace et non-violente, permet à chacun de savoir « sur qui » et « sur quoi » il peut compter.

En disposant d’un profil clair des perceptions et des ressentis qui déterminent la solidité ou la fragilité des points d’appui, le dirigeant pourra trouver les mots – et le courage – pour demander une aide efficace et réussir à « embarquer » tout le monde. C’est aussi pour lui la possibilité de reconnaitre ses limites et de pouvoir développer un véritable travail collaboratif.

Être résilient ne se décrète pas, mais chacun peut y travailler pour générer de la performance, se dépasser et relever des défis ambitieux sur le plan individuel et collectif !

Seule une approche holistique de l’ensemble des facteurs de protection peut permettre aux individus et aux organisations de travailler les ressorts et les freins qui favorisent ou bloquent l’alignement de la ressource humaine et des enjeux stratégiques.  Les actions RH prioritaires sont ainsi mieux ciblées pour faire bouger les comportements et sortir du repli et de la peur du changement !

Ainsi la mesure de cette capacité des collaborateurs à vivre les transformations repose sur la combinaison d’éléments objectifs dont il dispose, d’éléments perceptuels et de la capacité que le dirigeant a pour créer les conditions de l’engagement de ses collaborateurs. Plus que jamais nous avons peur de l’avenir et nous pouvons tomber dans le piège de retrouver la situation passée. Mais en résistant de la sorte, on bloque tout le processus de transformation créatrice et performant. En redonnant du sens à son projet, avec une bienveillance authentique et des outils pertinents, il est alors possible de sécuriser le processus pour tous.

Une entreprise résiliente – et donc performante dans la durée – est celle qui parvient à savoir situer ses ressources pour les développer, les cultiver et les régénérer pour les mobiliser efficacement aux temps des défis à relever. Alors arrêtez la résistance, essayez la résilience !