Les nouveaux défis humains dans l’entreprise de demain

Le monde du travail va subir dans les décennies à venir une succession de révolutions qui vont transformer nos vies, pour le meilleur ou pour le pire.
Soixante pourcents des métiers de 2030 n’existeraient pas encore et plus de 40% des métiers actuels auront disparu d’ici à 20 ans. Si nous pouvons penser que la robotisation et la numérisation des chaînes de production permettent d’alléger des tâches considérées comme pénibles, et qu’elles auront des impacts continus sur la productivité et la durée du temps de travail, elles vont aussi soulever des défis humains en entreprise probablement jamais rencontrés jusqu’ici.

Aujourd’hui déjà, le stress au travail impose des conditions physiques et psychologiques de plus en plus lourdes. Il affecte la productivité, les coûts de production mais aussi la perte de talents. Son coût a été estimé à 8% du PIB en France. Il coûte plus de 6 milliards aux entreprises par an en Suisse (chiffres 2017 du SECO). L’Institut Romand de la Santé au Travail (IST) enregistre une augmentation de 20% de consultation supplémentaires par an pour des troubles liés au stress. Et tout cela alors que la quatrième révolution industrielle n’en n’est qu’à ses prémices.

Quels impacts auront ces ingrédients essentiels d’industrie 4.0 sur la santé psychique des travailleurs? Comment cela va-t-il se passer, par exemple lorsque l’employé d’un site de production se lèvera le matin et que les machines qu’il supervise lui auront déjà envoyé par courriels plusieurs rapports? Si l’entreprise 4.0 est souvent abordée sous l’angle technologique, elle n’en reste pas moins un levier qui va changer de manière déterminante notre rapport au travail et sans doute aussi notre culture: organisation du travail, vie sociale, justice. Elle alimente nos rêves les plus fous comme elle suscite des craintes fondées.

Nous voyons trois façons d’appréhender et d’anticiper ces défis:

• Face à l’obsolescence des compétences techniques (bien mieux exécutées par les robots), les compétences émotionnelles et relationnelles deviennent un élément indispensable. Le cabinet McKinsey, dans son rapport, «The Future of Workplace», précise que «l’on aura encore plus besoin des compétences conceptuelles et interpersonnelles pour comprendre la technologie et la mettre au service de l’humain.» Il nous faudra devenir plus agile intellectuellement, élargir notre capacité à nous adapter et à appréhender des situations complexes. Les recruteurs commencent à tenir davantage compte de l’intelligence émotionnelle pour évaluer les candidats.
• L’an prochain, plus de 50% de la population active en Suisse sera composée de millenials, ces jeunes nés entre 1980 et 2000. Cette génération, pourtant biberonnée au numérique, remet en cause les facteurs d’engagement. Loin de rechercher des CDI, ils souhaitent surtout multiplier les expériences professionnelles pour se développer et s’épanouir. Pour sceller l’engagement des salariés dans ce monde en mutation, de nouvelles stratégies sont en développement: elles cherchent à redonner du sens (démarche RSE), à augmenter la flexibilité (notamment des horaires) et à créer plus de qualité de vie au travail (QVT). Les millenials privilégient à 80% le bien-être au travail versus la rémunération.
• Le dernier levier – et non des moindres – qui permettra d’anticiper et d’impacter positivement sur ces changements à venir, sera la façon de mener ses équipes. Quelque 60% des managers estiment que la transformation digitale impacte les façons de manager, leur rôle se rapprochant davantage d’un chef d’orchestre. Ces nouvelles formes de leadership tendent en général vers plus d’autonomie, plus d’horizontalité dans les rapports entre collaborateurs; elles vont également davantage baser ces rapports sur la confiance, sur le droit à l’erreur.

En résumé, pour réussir à relever les défis humains dans l’entreprise 4.0, il sera nécessaire de faire émerger trois formes d’intelligences: l’intelligence émotionnelle pour allier l’êtrebien et la performance; l’intelligence collective comme levier de croissance et pour aborder des problématiques complexes; et l’intelligence du champ, pour agir sur la culture de l’organisation, de manière à la mettre au service de sa mission.

PHILIPPE VANEBERG
CAROLE WARLOP